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策划撰稿 | 赵文元 张威
运营 | 苏倩茹 项文暄 张思妍

封面来源 | 视觉中国

无论是街边小店还是连锁大牌,都在保增长促增效。目标一致,但路径大不相同。

比如,私域营销家家都要做,但开在三里屯的餐厅觉得要打动人心温情相守,而快速扩张的连锁店觉得还是利益捆绑更长久。

面对互联网工具红利,老板们的态度就更复杂,有人按步就班,有人激进变革,更多人担心“被困在系统里”。

36氪企服点评《双增对话》,本期对话三位业态各异的餐饮领域创业者:

一坐一忘创始人李刚,他追求艺术与餐饮的融合,几次靠着互联网的玩法柳暗花明;

椒太后麻辣烫品牌创始人王志会,他把最野的地摊开进了商场,却拒绝再用各种SaaS工具;

夸父炸串的创始人袁泽陆,则说自己的公司是披着餐饮外衣的数字科技公司,他认为这个行业的数字化变革,终需组织力做支撑。

另外,想了解更多餐饮、电商、零售、快消等等诸多行业的数字增长心法,请关注WISE 2022上将会登场的36氪企服展评节暨数字增长大会,36氪企服点评年度榜单也将同期发布。

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更多时候,私域是在经营人际关系和感情

一坐一忘创始人 李刚

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在北京做餐饮一共19年,你可能想不到,我是靠着互联网活下来的。

互联网总在给人机会,你要能接得住

十九年前,我和朋友在海淀区合作了一个餐馆,叫“回到丽江”,开业的时候其实不太顺,当时只是喜欢云南,觉得丽江主题餐厅这个概念很好。

一开业人巨多,但厨房运营我们根本不懂,从云南招的厨师应付不了北京的上菜节奏。

第一天开业爆满,但菜出不来,服务也跟不上。中午客人着急要吃完饭回去上班,拍着桌子骂。那天中午点单金额有7000多块钱,但实际收入就600多块,很多人骂骂咧咧就走了,我一度躲到凉菜间不敢出来。

这样搞了半年,店快做不下去了。有一天我回到家,老婆说他们公司老板的秘书订餐都是用饭桶网。我是学艺术的,也不懂互联网。但救命稻草抓住一根是一根,我马上就打电话约他们的人见面。

餐饮人那时候都根本不懂互联网,饭桶网的人去地推会被轰出来,被说是骗子。我找上门去谈合作,他们如获至宝。

当时他们还没有卖广告位的概念,我说一定要给我最好的位置,我可以让出最大的折扣。这样下来,我们一周就冲上了他们点餐排行榜的前三。饭桶网当时也是刚开始创业,所以他们也找来各种媒体疯狂推我们的案例。

很快大众点评进北京了,我已经尝到了互联网的甜头,马上就开始跟他们接触。我还是那个方法:要最好的资源,我给最好的折扣,靠折扣去吸引客人。

但做到后期,我退出了那个店了。我做餐厅,最早是因为这背后云南文化的美好东西在打动我。那个小店练手还可以,但表现力不够,我就把投的钱拿出来自己做了。

2006年,我在北京三里屯北小街开了一坐一忘。那个店其实挺险的,最早门店在3楼,从楼梯爬上去后豁然开朗。但那个楼梯是死穴,因为一楼没门面,那个时候,这条街上很安静,路上根本没车,朋友看了都说这个位置不行,太偏了。

这时候我已经有互联网经验了,我跟大众点评的人已经成为了朋友,我找到他们,请他们把北京的六星会员邀请来过来试吃,能邀请多少个是多少个,北京那时候这个级别的会员估计只有50多个, 最后来了30多个人,一下子火了起来。

但线下的位置不显眼这个问题仍需要解决。当时我们做了一个巨大的广告牌竖在楼顶,但房东有担心,死活不让我们上。没办法,我只能想办法把他支开后,吊车赶紧吊上去安装,安完跟他说,卸不下来了。

餐厅逐渐打开了局面,不时有明星光顾。那时微博逐渐火起来,经常有明星在我的餐厅附近被网友拍到。

当时我成功地借势了李宇春的流量。她来我们餐厅吃饭,被人拍到了发到微博上,我赶紧让服务生把李宇春点的菜的名字发给我,同时开始在微博上与她的粉丝互动,我自己的微信号一下子涨了一万粉。我也知道要注意分寸,主要是跟粉丝互动,而不是李宇春本人。

我把李宇春的那桌菜顺势变成了“玉米菜单”。有玉米问我可否打折,我便邀请粉丝一起投票,定了一个暗号叫“多点小葱少点蒜”,这是一个他们粉丝群内部都懂的句子,粉丝报这个暗号,就可以打八折。当时李宇春来北京开演唱会,我的餐厅全被外地赶来的玉米订满了。

做热点运营,首先要敏感,不然就抓不住机会。你得有平时做号的积累,懂相应人群的语言,知道怎么样跟他们互动,这样热点来了才接的住。李宇春的那次热点,我们就做得小心翼翼,中途一度出现有粉丝要求我们把钱捐出来的情况,操作不当很容易翻车,被粉丝指责。

营销往往缺的不是方法,而是敏捷性与战斗力

说实话,抖音和小红书的这波机会,我没有抓得特别好,感觉大家都有所松懈了。2019 年的时候,日子过得挺舒服,但业绩增长已经有疲态了。

疫情就像一盆冷水一样泼在我脸上,推动了我们的变化。我们做了一些快速的动作。

当时要过春节,给我们专门供应云南菜的小伙子库房里堆了可能上百万的货。我就拉上他,一起在三里屯的店外面摆摊,他的货很多,生鲜腊肉各种干货都有。开始是五张桌子,一个星期以后已经变成了二三十张桌子,我们的绿植供应商,做手工艺品的、精酿啤酒的都加入。那条街一下子热闹起来,媒体来采访网红来打卡。

我在市集上认识了一个做清酒的朋友,我们一起商量,把店面做了改造,做了一个“店中店”,加入了一个类似小酒吧的空间,把窗户打开可以出就跟外面直接就联通了,夏天可以从窗户把酒递出来,很多客人就在外面喝了。

这个朋友的圈子里都是清酒界的顶流,也有很多学生和朋友,这一下子带来很多年轻客群,我们的营业时间也延长了。

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这件事一方面说明我们找对了人,另一方面也说明了这种形态成立。一坐一忘已经做了 17 年了,需要年轻化。

我以前当过兵,兵贵神速,反应要快。

大家都在收缩的时候,我希望团队要变得更有创新力、更有斗志,遇到困难,不怕惧怕要想办法,团队能形成这种基因,就很强大了。

并非刻意做私域,而是做活动,做人的关系

靠互联网就能一炮而红的好时光已经过去了。接下来要抓住的红利,我觉得有两点,一个是要做有质量有品质的东西,当机会来临,你能接得住。另一个机会还是大家所说的私域,我们已经尝到了一些甜头。

我们在SKP.S开地下一层开了一个新品牌叫云下,是一个云南小吃小酒馆的概念,走时尚路线。但做了一个半月的好生意,疫情就来了,能坚持下来全靠私域。

我们建立了会员微信群。群里的粉丝主要靠吸引到店的客人加入。送上门来的客人你要先抓住,做线上获客那是舍近求远,成本更高。

从总经理到店长,我们都在微信群里头打配合。群里一定要有真东西真利益给到他们,我们会做试吃品鉴,还有一些折扣。因为那个客单价不高,大概就80块上下,但因为人群很年轻,所以这种推广很有效。

私域对团队有重要意义。受疫情影响时,大家在群里下单,那时我们的厨师长还有阿姨,都去小区里送过外卖。

半夜一点多,我和员工走在街上,边走边聊。他们也会说,这种时候形成的关系,就是一种困难时候的情感联系了。

回过头来看,我们并没有刻意去强调要去“运营私域”这件事,目前也没有用到什么专门的私域运营软件服务,我们更多地是在做活动,做人的关系。

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一坐一忘不能坐等明星上门。我们现在会围绕产品和工艺发起一些事件或者联名,邀请KOL来我们的餐厅。这些KOL并非都是媒体上的名人,但他在圈子里有影响力,能帮我们在不同的圈层打开影响力。

我们还会做云南各地的旅游画册。有人去云南旅游时,会拿着我们的画册去找当地的一些景点和餐厅。

虽然我们是做餐饮的,但我们的客人不能局限在餐饮。我邀请的人分布于各行各业。我们出去采风,会邀请建筑设计师、陶瓷艺术家、当代摄影师甚至花艺师

大家首先是交朋友,同时也会产生内容,在他们各自的朋友圈产生影响力

你问我做私域是在做利益还是做情感?我们做私域,本质还是做情感。

我不用任何工具,因为没有一个成功的

椒太后麻辣烫品牌创始人 王志会

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在我看来,做好产品的展示,“让顾客真实看到”是值得推广的增长新路径。

做好产品展示,营业额提升了10%以上

对麻辣烫这种地摊儿品类而言,顾客选择的随机性比较高,所以需要展示一个能够吸引顾客的场景。我们最近也在这些方面做转变,如何展示得更漂亮、更热闹、更有食欲、更有烟火气,目前看提升效果非常明显。

举个例子,地摊儿麻辣烫是把串串直接进行外部展示的,与之前随意摆放有所不同的是,我们发现,摆放特别整齐的串串会增强顾客的食欲。

在摆放的技巧上,我们做出了调整,会把一些毛利率高的品类和客单价相对较高的品类摆放在顾客最容易拿到的位置。

结果发现,品类丰富、摆放整齐、位置适当的食材让顾客更容易选择,客单价普遍能够提高两元钱。你可不要小看这两元钱,每天下来就能提高好几百元,一个月后,就是10%-20%的营业额。

20%的精力投入私域运营,不要有太高期望

很多时候餐饮是即时性的冲动选择。在私域流量上,我们正在尝试一些新的玩法,通过拍摄一些剧情类内容运营抖音号,也会定期发放一些优惠券和红包做营销。但私域流量与品类的关联度密切相关。由于我们属于快餐品类,单客价格低,优惠太有限,导致从推广效果上看,远未达到预期。

需要强调一下,相比于直播带货、微信的私域拉群,抖音的效果在于长期坚持。我们发布的视频点击量普遍在4W+,顾客这次没来,但下次就有可能会来,会在潜移默化的过程中对顾客心智产生持续的影响。

除了获客外,运营抖音的价值还在于吸引了诸多的加盟商。我们是从去年开始做抖音,目前几乎所有的加盟商都来自于抖音,这也意味着抖音对于我们招商来说是一个重要的渠道。从这点看,我觉得抖音的影响力是全方位的。

无论抖音、直播、微信还是其他私域,对于像我们这样普通的快餐品牌,要当成一个成长性的长期投入,当成是品牌势能增长的一个点就好。千万不要有过高的期望,更不要把它当成业绩提升的指标。

切记一句话,80%精力要放在门店运营上,把产品做好、供应链做好、服务做好,这点比什么都强。

用了一大堆工具,最后Say拜拜

创造增长离不开效能的提高。如何提高门店的效率,供应链发挥着重要的作用。

显而易见的是,优质供应链能够缩小门店中厨房的面积,减少门店员工数量。例如,我们在70个门类中,如果每天有50个品类需要依靠员工人工穿串,这无疑是一个不小的负担。供应链的出现有效解决了这样的问题,能够为门店提供30个品类甚至更多的标准化产品,减少了门店人员的压力,大大提高了效率,在操作上也更简便。

现在市场上有越来越多的工具,但由于品牌、品类甚至门店的不同,我们并没有统一部署点餐收银系统。

在此之前,我们也使用过各种收银、管理类工具,甚至还投入大量人力、财力找人开发了一套会员管理系统,但系统极其不稳定,今天行明天不行的,后来我们就放弃了。实践证明,我们也没有因为使用这些工具而提升效率,并没有让收银更快,或者与顾客的连接更便捷。

究其原因,市面上的大多数点餐工具,都是“扫码点餐-结账-送红包-加会员”这样的模式,其实我们这种地摊儿麻辣烫不需要点餐系统,也没有点餐的步骤,数签结账最后直接扫码支付反而简单又方便

其实早在八、九年前,我们就在使用收银工具,但系统经常出现Bug,稳定性极差,客户经常抱怨,体验很不好,还不如直接扫码支付来得快。后来又使用了某个系统进行收银,采购一套系统价格是12000多元,我们当时采购了几十套系统部署在各个门店中,但使用一段时间后,发现这些系统还是太重了,应该轻量化运营,最后全都不用了。

餐饮行业的任何一个品牌,都会面临竞争力衰减的问题,也会出现新品牌新品类,通过一个新的方式展现出来,迎合市场和顾客。我认为,餐饮企业的核心竞争力一定就是要抓住顾客需求的变化,顾客喜欢什么就去做什么,这也是做好餐饮品牌的核心竞争力。

SaaS工具的本质是输出行业先进经验

夸父炸串创始人 袁泽陆

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“小门店、大连锁、全供应”,这是我们的九字箴言。成立4年多,目前已经有2000家左右门店,快速发展背后得益于我们的数字化理念。

大众餐饮变成快消品是餐饮行业发展的必然趋势,提高连锁化率是其显著特征。我们需要以数据决策代替经验决策的管理模式变革,实现管理与服务的规模化。

私域的本质是利益

与一些餐饮企业不同的是,我们的增长并不是靠提高客单价,而是在复购率和客流上保持不断提升。根据我们用户运营端的数据,在6个月内复购率接近43%,这在行业内也是一个比较高的水平。

私域方面,我们通过半年时间,已经拥有了20多万私域会员,目前这一数字每个月仍然保持1万-1.5万的增长速度。在线上订单中,来自私域的订单数占比10%左右。

就私域运营而言,我觉得最长久的关系还是利益。运营商的那些花招可以有,但本质还应该是利益。现在的用户不太可能因为情感去下载一个独立的App了。

我们内部有专门的商业分析团队,去精算如何才能实现用户和加盟商利益的最大化。我们的私域运营基于一整套互联网拉新促活的运营方法,比如会员日的折扣为什么是六八折,为什么定在周二,都是数据分析的结果,优惠券如何发,都会经过AB测试。

我们是一个数据驱动的公司,是一个披着餐饮连锁外衣的数字科技公司。在我看来,互联网这三个字不是一个行业或者产业,代表的是先进的工作方式和工作方法,比如信息高效流转,网状扁平组织结构,相信日拱一卒,推行简单透明的文化,勇于直面数据的惨淡和绚烂。

我们选择自研系统

我们的SaaS工具都是自研的。为什么要自研,因为行业的发展已经走在了市面上一些工具的前面。

餐饮行业的数字化经历了三个发展阶段。第一阶段是启蒙阶段,2018年-2020年,掀起数字化的是一些茶饮品牌,包括小程序点餐、会员营销等。

第二阶段是营销端的数字化,2020年-2022年,受疫情影响,连锁企业开始重新思考加盟业态产生的影响和价值,基于加盟商关系、门店运营,涌现出一大批数字化的产品。

第三阶段是全链路数字化,从2022年开始,需要面向所有业务对象完全的在线化。

我们一直在行业里提自研全链路的数字化,我们需要用户、加盟商、内部员工三者都适用的数字化工具

夸父目前开发了三套系统:夸父收银,实现点单、会员、进销存的全面在线化;夸父商家,管理加盟商从签约到落址再到营业的全生命周期;夸父运营,建立在内部协作软件上,用于建立客户成功体系,实现督导巡店在线化、数据化,也解决组织之间信息不对称问题。

SaaS的本质是过往经验的分享,任何一种SaaS工具背后输出的都是一套先进的经验。

我们调研后发现,市场上的SaaS工具没有一个能完全适配我们,有的工具可能就一两个模块有用,但为整个系统付费我觉得没必要,因此我们选择了自研工具。

我们抛开现有的收银系统、CRM之类的产品定义,也不想照着现有某一类工具的样子去设计我们的系统。产品经理会基于我们的业务需求,开发扫码点餐、会员注册等基于模块的功能集。今年年初,夸父已经开始在全国铺设自研收银系统,这些自研系统的上线,为我们后续开展会员运营提供支撑。

餐饮行业走到现在,组织力就是数字化的一部分

组织力的数字化是我们增长中的重要一环。餐饮企业在经历过信息化、电商和本地生活平台的改造后,进入到组织结构内部的数字化,其价值不可估量。

众所周知,数字化的最终目的是为了提高组织力,反过来看,数字化也是解决组织力的一个重要途径。简言之,组织力就是信息在组织间和业务角色之间高效流转的效率。

与传统餐饮企业呈现金字塔结构导致信息衰减有所不同的是,组织力的数字化改革后所具有的网络结构更符合现代餐饮企业的发展要求。

以夸父商家APP为例,与层级触达形成鲜明对比的是,夸父每上新一个产品后,包括产品特点、背景资料、操作标准等在内的文档资料就会统一发放给所有相关人员,并且产生持续追踪的记录和销售进度对比,还会生成报告,对产品上新形成一次复盘

概括来说,把组织管理的机制转变成数字化方式,从而更高效无衰减地去传达,最终数字化指向的是组织效率的提升。

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在夸父内部,我们都在制定OKR。OKR的创新之处是在于把组织之间的信息流转变得畅通无阻之后,再去将目标进行拆分,就像做游戏一样,将任务层层拆解、追踪复盘,不断推进。

夸父门店的督导会经常使用夸父巡店这个工具,这个工具就是基于OKR的逻辑。在前期调研中,我们发现督导的职责有168项之多,但通过OKR不断给督导“做减法”,拆解目标,最后确定只有3-5项是考核督导的核心内容。

需要强调的是,很多公司数字化难以推进,背后的原因是忽略了组织内部信息的可流通性,以及是否有适合推动数字化发展的企业文化。

话说回来,当前大多数SaaS企业非常优秀的,解决了80%的行业共性需求问题,但一些SaaS企业的行业解决方案往往是根据现有经验进行总结,在行业认知度上存在一定滞后性。

因此,SaaS企业不妨深入实体经济,做深行业研究。

餐饮企业走在了SaaS服务商前面

36氪企服点评专家戴珂

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纵观适合业务SaaS化的所有领域,排在前面的非餐饮行业莫属。

我访问过数百家餐饮企业,令人遗憾的是,客户企业对SaaS服务的认知,走到了服务商的前面。不要总埋怨客户水平不行,与客户共创,找到业务真正的价值点,才有可能实现双赢。

我见过很多自研系统的企业,最后会面临问题,对此我持谨慎态度,因为1+0可能等于1,那个0代表对SaaS商业逻辑的缺失,共创才能实现1+1等于2或大于2的效果。

本文照片由受访者提供

文章由作者原创发布在36氪企服点评;未经允许,禁止转载。



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