六西格玛设计方法论是什么代号?六西格玛设计方法论是什么英文!

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六西格玛设计方法论是什么代号?六西格玛设计方法论是什么英文!

优思学院认为,分派工作需要有一定的技巧和原则,不论你是高层管理者、功能部问的管理者,六西格玛绿带、黑带等改善项目的领导者,你都要懂得这些基本原则,才可以有效地分配工作。

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一、分配工作要明确在向员工下达任务时,遵循下面三个步骤:

1. 阐述问题。

比如:“洁,几个星期后我要作一次定价方面的介绍,但我对这些计算方法有点摸不着头脑。你是不是可以把定价的方法替我用简单的语言表达出来呢?”然后,说明你需要什么样的结果。结果可能会是一份报告、一段解释、一套简图,甚或仅仅是一个数字(比如,资产的货币价值或接下来的半年里你想雇用的人数等等)。尽可能地将你所期望得到的结果表述清楚。“我只需要几段文字,能够解释我们不同的计价方法(例如“每件”或“每小时”)以及不同方法所对应的产品和服务就行了。如果产品和计价方法之间的关系很明确的话,你也可以口头向我说明。”

2. 限定要求的范围。

如同上面的例子,向洁说明什么内容是你不需要的(比如分析各种产品的定价策略是否一致)。当然,你不可能要洁简列出一张你不需要的内容清单。但在与洁对话前,应该先站在听者的角度想想自己的要求听起来会给人什么感觉。如果你是一个聪明而又有进取心的员工,你可能会去做什么相关的工作呢?如果这些工作有的于事无补,就要让洁明白不要去做。③明确任务内容和期限。在结束与洁的谈话前,让她告诉你她想在什么时候给你什么东西。你这样做似乎是过于唠叨了,但这非常重要。从中可以看到你是否清楚地转达了自己的意思,而她是否明白了你的要求。对于有些员工,可以省掉这一步。但如果你尽力想要把自己的任务表达得更清楚、更具体,让员工说明他们对你的要求的理解将会是一种很有价值的讯息反应。

二、不该授权的事就亲自做有一些工作领域。

你需要在其中行使老板的所有职权时,授权是一种不恰当的行为。如果你把处理棘手问题的权力下放,就等于告诉别人这项任务并不重要,用不着你亲自动手。

你所传达的讯息将会冒犯重要的客户,惹恼你的上级,而下属们则会认为你并没有将这个问题当回事。在工作气氛不是很好的情况下,这样的讯息及其后果将会是致命的。设身处地为下属考虑一下。

在授权下属做一项特别又不讨好的麻烦事前(大多数不宜授权的工作都不会在“有趣”之列),先要扪心自问:如果你的老板要你做这事,你会有何反应?如果替老板做这件事会让你难堪的话,你也就不应该把它交给哪个下属去做。

可参考下面几点判断什么是“不宜授权”的工作:

1. 这项工作需要组织中具有一定地位的人物在场吗?

有时,处理一些比较一般甚至琐碎的问题也需要总经理亲自出马-通常是因为要考虑工作中对等一方的地位。与一位重要的或颇具影响的客户打交道、与组织中有最高职位的人一起工作、和供应商的经理共同解决问题、同新闻媒体相处,这些都是需要你参与的场合,因为你是总经理。你的亲身参与使得另一方意识到你对他们的地位给予了充分的重视,你愿意和他们亲自接触。不管你在内部管理中是如何的平易近人,在别的地方留意地位与阶层却是十分重要的。这是对别人的地位,以及他对你取得成功的重要性表示兴趣与尊重的一种标志。

2. 该项工作会给组织或经手人带来实际的风险吗?

总经理的工作之一就是为自己的下属造就一个足够牢靠的工作环境,在这个环境中,员工们不怕承担风险。任何提高生产能力、改善工作流程的企图都会带来一定的风险,而没有一个鼓励合理冒险的工作环境,一切都只会在原地踏步。但是,要为下属创造这样一个安全的环境,你就得为他们挡开批评的箭矢、为他们的利益而战。要是把高度风险的工作交给下属去做,你就像一个躲在危险区后的指挥官,把自己保护得好好的,没有受伤之虞,却让你的部队为守住阵地而拼命。你不应该这么做,相反,你应该身先士卒地去冲锋陷阵,决不要让部队去打一场自己不愿打的仗。

3. 该项工作是否需要对你的直接下属进行指导?

下属们需要从你这儿得到的指导,不仅仅是做什么,还有工作的主次以及承担的义务。如果你透过一个中间途径向下属传达讯息的话,实际上是在告诉他们你对他们并不重视,或者,你对所要传达的讯息并不重视。对下属的批评必须直接出自你口,通过其他途径转达下来的批评并不会引起人们的重视。更何况,被你批评的员工应该有机会向你问清原因,并得到你的指导。他应该可以向你对他进行纠正的决定提出质疑。

三、不要把任务区分得太细因为任务区分过细会造成两大问题

  1. 过多的细节会湮没任务的真正目的。

2. 过多的细节会让人应接不暇,下属很可能理解不了你给他的这么多讯息。

这样,他对所负责的很小的一部分系统也只能做到片面的了解。因此,不要急于开始区分任务,在区分任务之前,请按照下面的步骤去做。将任务分解为一系列的指令,循序渐进地下达,而每一条指令都应该是很容易理解的:

1. 阐述该项任务的基本特性。

替下属回答这些问题,任务的目标是什么?你所期望的最终结果又是什么?为达到这一目标,我需要什么讯息?要对这些讯息进行加以评估,我需要知道什么?为什么要做这项工作?

2. 塡补理解的空白。

当任务执行一段时间后,就可能会有问题或疑点出现,单单靠你给的基本讯息,他解决不了这些问题和疑点。现在再向他提供一些有助理解的有关该项任务的细节或背景,才会有所助益。

3. 使员工成为专家。

希望到后来你的下属能比你更精通,也是合乎情理的。如果任务确实很复杂或很重要,就可以让他或她参加正式的培训。

四、把工作分配下去的时候,一定要避免挫折

在管理学中,有一点已经为人们所普遍接受,那就是,作为一个工作有效率且擅长组织工作的管理人员,他应该知道如何把工作分配给下级职员。

这是一个非常简单的公式:你分派下去的工作越多,你所能够完成的工作也就越多。把工作分派出去的这种做法,不仅可以使你在下属的心目中更具有威严感,使你在上司的眼中显得更加能干,而且,可以使你能够从烦琐的工作中解脱出来,获得比较彻底的解放。

把那些烦琐且耗费时间的工作分派出去,你就可以有时间去追求新的机遇和挑战。这说起来简单,施行起来却不容易。因为,在绝大多数公司里,往往存在着来自各方面的力量,这些力量相互作用到一起后,往往会使把工作分派出去变得十分的危险或者倍受挫折。

所以,在经营管理工作中,如果想做得更好,我们必须对这些问题给予应有的重视。

1. 接受你指派工作的人扮演“转包人”的角色。

在分派工作方面,最糟糕的事情莫过于,当你把一件工作分派给某个人时,他反而又把这份工作分派给了别的人。也就是说,这种人实际上扮演了一种转包人的角色。这有点像建造房子。除非你在木工水电以及其他建筑行业方面是一个行家,否则,你自己是建造不成房子的。

由于你自己做不了,你就不得不去找一个承包商,然后,由这个承包商再去找一些精通木匠、泥水匠以及水电工等工作的人来作发包。

实际上,你是否愿意选择某个人作你的承包商,在很大程度上,取决于他与那些发包对象打交道的能力,取决于他能否让这些发包商按质、按时并且按照既定预算完成工作的能力。这里是有很大风险的,因为,一旦承包把发包的人选确定下来,你就不得不信赖他们。

换句话说,既然你选择了某个人作了你的承包商,你就应该对他的能力有信心,就应该相信他选择发但是,办公和建造房子是有根本区别的。

当你要建造房子时,你希望承包商能够承担起把绝大多数工作分派出去的责任。而当你在公司里分派工作给别人时,首先,你不希望他把工作再转包给其他人;其次,这些人在把工作转包出去以后,通常不会告诉你他们已经把工作转包出去的事实。在这种情况下,工作往往很难顺利完成,而且,往往会遭遇到许多挫折,可以说,把工作转包出去的结果往往是事与愿违。

一位总经理讲过这样一个例子:不久以前,我要我们公司高尔夫球业务部的一个负责人去做一个市场调查,我要他计算一下,看看我们能够从销售到法国、德国地区的高尔夫球教材中赚到多少利润。其实,我们公司有专门负责出版业务的人,他在高尔夫球书籍方面是个行家,而且,他对这类书籍的国际市场了如指掌。

但是,由于我知道这位专家当时正忙于另一个案子,所以,我特意委托了这位业务部门负责人来做这项工作。而且,我也很想知道,这位业务部负责人将会怎样完成我分派给他的工作。作为一位总是渴望发现管理人才的总经理,我希望验证一下,看看这个人到底是不是我所希望发现的那种管理人才。

然而,结果很令人失望。他最终还是把这项工作转给了我们的那位专家。几个星期以后,那位专家,就高尔夫球教材在每个地区的可行价格和可能的盈利状况,给了他三个用美元表示的数字。

然后,这位业务部负责人给我写了一份报告,在报告中,他把那位专家提供的数字全部引用了进去,但是,在整个报告中,他一个字都没有提到那位专家,就好像整个工作是由他亲自完成的一样。”“我看过他的报告后,就问他,到底哪一个德国出版商对这本书感兴趣,他一下子就答不上来了。

由于他根本没有亲自对市场进行过调查研究,因此,他也就无从知晓问题的答案。也许,他唯一能够搪塞我的办法,也是最好的办法,就是建议我自己去问我们那位专家。这种答覆是很让人失望的。

其实,他哪里知道,如果我想要我们那位专家做这件工作的话,我一开始就会这样做了,而不会交给他去做的,更不会一直等到他向我建议,才去向那位专家咨询意见。”“对我来说,这种分派工作的结果是最糟糕不过的了。因为,这不仅浪费了我们大家的时间,而且,我对我希望知道的东西仍然是一无所知。更加令人沮丧的是,这结果等于否定了我自己。

作为老板,好像我根本不知道应该怎样分派工作似的。在让公司哪个职员做哪些工作这件事情上,我总是要经过深思熟虑之后,才做出决定。

如果某个职员在接受了我分派的工作之后,又把工作转交给另外一个人去做,并且不把这件事告诉我,那么他实际上就等于告诉我说,你这个人真笨,你应该把这件事情交给某某去做,就好像他比我更加了解我们公司里的员工似的。当然,他完全可以这么去想,但是,事实往往并不是这么回事。”

2. 接受了任务之后不断打扰你的人。

把工作分派出去的另一个潜在危险就是,接受分派的人往往会设法把它交还给你。当你把某件工作分派给某人去做时,你实际上就是在把这件工作从你的办公桌上处理出去,然后,把它放在了别人的办公桌上。除非这件工作已经百分之百地完成了,你是不会希望它回到你的办公桌上来的。实际上,你希望拿到的只是一份工作已经完成的报告。

令人沮丧的是,在每个公司里,都会有这样一些人,他们往往并不理解你的初衷,当你把一些比较琐碎而又令人讨厌的日常工作交给他们后,往往工作还没有完成,他们就忍不住要把这些工作推回到你的办公桌上来了。

当然,有些人,由于懒惰或者能力不够,往往会在工作刚刚做了一半之时,就把工作退回来了。他们在这样做的时候,往往希望你能够原谅他们,并且希望你能够自己做完剩下的工作。

当然,还有另外一些人,在你把工作分派给他们之后,他们会经常向你汇报工作最新进展情况。

当工作做了20%时,他们会给你提交一份工作进度表。当工作完成了50%或者80%时,他们会再次向你提交一份工作进度表。

结果,你虽然把工作分派出去了,你仍然会不断地被这件工作所打扰。当工作彻底完成时,他们还会期望着你大声为他们喝彩,并向他们表示你的感激之情。本来,你把工作分派出去的目的,就是为了不让他们老来打搅你,以避免分散你的注意力。

但是,一旦你遇到了上述两种人,你最初的目的肯定会落空。因为,他们会不断地就这件工作来打搅你。

如果你想判断一下你的员工是否就是这样的人,那么这通常是不会很费力气的。你只需要分派一两次任务给他们就行了。如果事实证明,他们就是这样的人,而你还继续不断地给他们分派任务,那么,无论如何,这都只能怪你自己了。

3. 要警惕别人曲解你的本意。

在分派工作时,你还要冒一种风险,即你的要求可能会被你的下属曲解。本来,你把工作分派出去的本意,就是为了把一切都简单化,但是,一旦你把工作分派出去了,他们很可能会搞得非常复杂,等到这件工作完成时,你会发现,你身边几乎所有的人都被卷进去了。这种结果当然是事与愿违的。

一位总经理讲过一个非常有趣的故事:

“几年前,我妻子希望得到一双适合草地球场的网球鞋。我在伦敦有一个长期助手叫萨拉·瑞基,我把这件事情委托给了他。”

萨拉问:“什么牌子?”

我说:“彪马。”

他又问:“什么款式?”

我说:“还记得希尔薇娅,在英国举行的那次温布敦热身赛上穿的那种款式吗?我想,贝蒂西可能比较喜欢这种款式。”

“于是,萨拉把我的要求转达给了我们公司的网球业务部说我的妻子想要希尔薇娅,在温布敦穿的那双草地网球鞋。”

“现在,这件事因我而起,我的妻子也被卷了进来。再加上萨拉的不懈努力,一个原本十分简单的要求,被我们的网球业务部给夸大了。最后,这个要求经过我们公司驻欧洲办事机构的层层转达,终于,我们公司在慕尼黑的一家办事处与希尔薇娅的经纪人取得了联系,最后又跟她本人取得了联系。四个月以后,我和妻子在洛杉矶逗留时,我们收到了一个包裹,里面装的就是希尔薇娅穿过的那双草地网球鞋。”

“我想,如果我们真的想要希尔薇娅的那双网球鞋的话,我们任何一个人只需要直接给希尔薇娅拨个电话,一切问题就可以解决了,根本用不着如此大费周张。”

这表明,在分派工作中隐含的最大危险。当你的指示在公司里层层传达的时候,一个原本十分简单的要求,很可能被歪曲到面目全非的地步。我们有必要记住这一点,当我们急于把尽可能多的工作分派出去时,其实有些工作,如果是由我们亲自来做,其结果可能反而会更好些。

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